谈细致的业务指标

我认为这个问题主要是由于最近两种想法的碰撞。一个想法是，门店只是执行单位，只需执行总部计划的工作并完成KPI。另一种观点是，门店应该拥有更多的独立权威，更好地发挥其主观能动性，扬长避短，充分发挥其独特优势，才能创造更大的价值。这两种想法听起来很合理，前者也是银行目前的主要工作模式，似乎不会有问题。如果总行和分行对门店管理不好，会不会有大麻烦

总行会制定规划任务，设定KPI，层层分解，最终由门店完成，会不会让你想起计划经济？在计划经济中，每个人应该吃多少，穿多少，如何计算？目前，不管我们怎么想，我们可能会觉得有点荒谬，但同样，每个业务的任务和指标是如何计算的，层层分解的过程是如何分解的？虽然在计算过程和分解过程中必须有一套成熟的方案和机制，但这样的方案真的能适合不同背景门店的实际情况吗？在计划经济时代，各种材料也被精心分配到各个地方。毕竟，它确实关系到国计民生。如果说当时的计算不严谨，那应该是不负责任的，但最后似乎每个人都做得不好。再举一个例子，如果XX将每家店每月出售的鸡翅数量作为KPI，估计这将是不可想象的。为什么银行设定每月出售的财务管理和保险的数量是合理的？

当然，你可能会说银行业具有很强的行业特殊性，这与XX等餐饮业不可比。我同意这一点，但事实上，我认为银行网点与其他连锁行业运营的唯一本质区别在于风险控制，将相同的产品和服务出售给客户。在操作风险管控方面，总行和一级分行严格限制网点是非常必要和有益的。否则，在利益驱动下，一个小网点的非法经营也会对整个银行体系造成巨大的破坏，这是由金融的特性造成的。但除此之外，网络产品应该销售的具体数量，以及是否需要各种指标，我认为值得讨论。

对于总部和分支机构，我们想要的是业绩和业务成果，而不是管理门店的运营。管理只是获得绩效的一种手段，而不是关键。总行和分行都制定了严格控制风险的规则和指引，但对于业务发展而言，我认为更多的是支持和领导门店，而不是挂线，把门店当傀儡操纵。

　　... 连锁企业的标准化非常优秀，值得学习，即使没有银行这样的管理层，但我们也明白，无论在哪里获得的服务经验和产品质量都非常接近，这也证明，只要规则和规范到位，科学的管理手段可以更有效地控制连锁机构。

没有详细的业务指标和压力，你就不能真正做好工作吗？从整个市场经济的运行机制来看，这是不可能的。没有计划经济中的资源统一配置，我们不仅没有饿死，而且获得了更丰富的商品选择。正如平衡政府与市场的关系一样，如何平衡总行、分行和门店之间的关系，绝不是管理越精细、管理越严格越好。目前，有人主张政府应该搭建舞台，企业应该发挥作用。我们是否也需要总部和分支机构来搭建舞台和播放渠道？未能激发门店潜力的原因显然不是门店管理不足。相反，是对网点及其所需资源的支持不足，但也对网点的权益设置了诸多限制，使得网点无法强大，所需资源无法响应。问题的实质是权力过于向上集中，就像一些学生成绩不好一样，老师怎么能责怪他们的教学不好呢？毕竟，班上也有好学生，但你有没有想过好学生不是自己教的。总行和分行需要在平台建设和产品设计上投入更多的时间，对门店有更清晰、更详细的指引和指引，帮助门店建设更好的基础设施和平台，提高门店整体运营水平。例如，如果没有系统支持和STM，无论门店本身如何优化，他们都无法摆脱长队问题，总公司和分支机构帮助门店解决问题并不值得骄傲，因为他们应该自己解决问题。毕竟，不管他们如何帮助门店，最终的收益

也将流回总部和分支机构。流程再造和构建新平台是总部对门店业务潜力的核心价值观。

事实上，我认为我的观点是显而易见的。我不打算详细解释这个问题的所有细节。毕竟，我只想证明的是，当总行和分行沉迷于门店管理时，总行和分行应该更多地运用规范、制度和技术手段，从细节上支持门店的运营和管理，而不是仅仅通过指标来评估门店，而当业务无法实现时，则归因于门店的不利实施。我们是否应该考虑它是否是系统和产品本身？

tail：事实上，这个问题是我很久以前遇到的一个问题。我以前真的没想过。我觉得可能没有正确的答案，但这次我觉得我想得更清楚了。随着市场的变化越来越快，门店的作用和价值与以前大不相同。正如我之前所写，实体网点的存在可能是我们与互联网金融公司竞争的最大优势。可能有必要充分发挥这一优势以及门店的主观能动性和潜力。如何调动一个人一个组织的主动性和潜力如何？是木偶吗？

如果你现在被允许加入一个网络，你就不需要（或雇佣）负责该网络的人，不需要了解总部和分支机构的评估（当然，只有绩效指标，所有合规要求都应该得到满足），并对自己的损益负责。你认为它会比直销好还是比直销差？